Profil

Mein Beratungsansatz

Im Jahre 1970 habe ich in einem Beratungsprojekt in Barcelona/Spanien die ORGANISATIONSENTWICKLUNG (OE) entdeckt. Zuerst habe ich mich kundig gemacht und erprobt.

Ende der 70-er Jahre habe ich mit Kollegen (Prof. Dr. B. Sievers, Ch. Lauternburg, Dr. K. Doppler) in Kontakt, von denen ich sehr viel gelernt habe und mit denen ich dann eine professionelle Gesellschaft zur Entwicklung der OE gründete. Gleichzeitig organisierte ich das Forum für Organisationsentwicklung in Europa 1979 in Aachen.

Mein ganzes Beraterleben habe ich mich auf die Weiterentwicklung und Professionalisierung der OE konzentriert, was sich auch in Publikationen niedergeschlagen hat. So wurde ich auch Mitbegründer (1982) und 25 Jahre Mitherausgeber der ZEITSCHRIFT FÜR ORGANISATIONSENTWICKLUNG.

Dieser Beratungsansatz OE beinhaltet für mich – im Gegensatz zu konventionellen Management-Ansätzen – die Überzeugung, dass in jedem System sehr viel Wissen vorhanden ist, was für Produktivitätssteigerungen und den Wandel mehr genutzt werden muss. Dieser partizipativer Ansatz ist funktional (und nicht allein ideologisch) begründet, zumal damit auch der Widerstand gegen Veränderungen erheblich reduziert werden kann.

Meine Weiterbildung zum systemischen Berater bei Prof. Dr. F. B. Simon hat mir ganz neue Perspektiven und beraterische Kompetenzen eröffnet.

Heute hat sich die OE zum Change Management verändert, das heißt die Prozesse und Abläufe des Wandels sind sehr viel stringenter, das heißt schneller und konzentrierter geworden, was den Anforderungen viel gerechter wird. Der Schwerpunkt des Wandels liegt mit dem Change Management viel mehr auf der Umsetzung.

Meine Überzeugungen

Allein „action bringt satisfaction“ ist die gefährliche Sicherheit.

Ich bin überzeigt von dem Dreischritt:
Beobachten -> Verstehen -> Verändern

Hier einige Splitter meiner Überzeugungen

• Konzentration auf Stärken und nicht mehr nur auf Defizite
• Ich berate nur in Feldern, in welchen ich nachweislich Kompetenzen besitze oder bspw. In Problemlösungsverfahren erlangt habe.
• Entscheidend sind nicht nur Wissen und Arbeitsverfahren, sondern entscheidend ist oft, ob ich den Klienten einen Halt (containment) bieten kann um mutiger zu werden
• Lust des sokratischen Erkennens – konkret bspw. systemische Fragen
• Anstelle langatmiger , meist moralinsaurer Diskussionen über das „Richtige“ und „Falsche“ beobachte ich vorzugsweise wo für wen der Nutzen liegt und worin das Gute im Schlechten steckt.
• Ich muss nicht die ganze Welt verbessern – mir reicht es schon, wenn ich ein System irritieren kann
• Das Projekt-Management hält sich selbst in komplizierten Methoden gefangen und entlässt die Linie zu oft aus der Verantwortung (also wurde das agile Management entwickelt)
• Erst Lösungen werden oft zum Problem – aber tiefschürfende Problemanalysen geraten in Versuchung, Lösungen aus dem Blick zu verlieren
• Konflikte lassen sich nur selten „lösen“ sondern bestenfalls managen.
• Spannungen, Reibungen und Probleme resultieren meistens nicht aus Verhaltensdefiziten von Personen, sondern inadäquaten Strukturen.

Fehler aus denen ich in 47 Beraterjahren gelernt habe

• Mich für Beobachtungen offen zu halten, statt nur Sicherheit zu schaffen und zu werten
• Ich muss nicht alles verstehen. Hauptsache ist, den Klienten neugierig zu machen
• Meine Selbstbeobachtung gegen fremde Einflüsse wirksam halten
• Wer A sagt, muss nicht sofort B sagen – oft war A unangemessen
• Erfahrung kann dumm und ignorant machen – aber ich soll daraus lernen
• Verlernen ist ebenso wichtig wie Lernen
• Mehr wollen oder wissen als der Klient
• Immer wenn der Sinn fehlt, wird er durch die mechanistische Motivation ersetzt
• Ich muss mich meinen Fehlern stellen – wie soll ich denn sonst lernen?